Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Si el sistema de planificación está bien concebido, las palabras “urgencias” y “constantes”
no deberían ser pronunciadas en la misma frase
Si realmente tenemos urgencias constantes, simplemente el
sistema de planificación/programación hay que cuestionarlo de raíz, porque algo
muy “gordo” está pasando: uno de los pilares básicos en que se basa el sistema
de planificación todo está fallando
Ni que decir tiene que cuando hablamos de urgencias, estamos
hablando de esas decisiones, llamadas, tentaciones…como queramos llamarlo, que
hace que rompamos lo que estaba planificado
¿Qué sugiere en estos casos una gestión tipo TOC?: hay que
proteger el Cuello de Botella a toda costa, porque protegiéndolo, haciendo que
no se pare, ganaremos más dinero
Pero, sigamos con nuestro ejemplo de las tres fábricas:
En el escrito de la semana pasada habíamos concluido que
parar migrar de una gestión tipo TOC a otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN
habría que basarse en las siguientes acciones ( ver contenido completo del mail
de la semana pasada unos párrafos más abajo ):
Resumen
de actuación para migrar hacia una SUPPLY CHAIN INTTEGRADA LEAN:
-Romper el
C.B. hasta llegar al TAKT TIME que marcan las Ventas
-No pasarse de
frenada, llegar al TAK TIME y no más, porque si no lo hacemos así, tendremos
más stocks de la cuenta:
-Si vamos más rápido del TAKT TIME, nuestros stocks serán de P.T.
-Si vamos más lento, nuestros stoks estarán antes del C.B. y los costes serán
superiores ( necesitaremos más turnos )
-Si vamos más rápido, nos hemos pasado de frenada pero son buenas
noticias; ralentizaremos hasta llegar al TAKT TIME: se pueden, y deben, hacer
más cambios para reducir aún más los stocks y, lo más importante,
reducir los plazos de entrega a los clientes finales ( siempre insisto, en
líneas de pedido de cliente, no en tn, para no hacernos trampas al solitario )
De verdad, sé
que la tentación de nuestras mentes occidentales es ir más rápido: aconsejo
humildemente resistirnos a ello, y usar todo el colchón que tenemos en
introducir más cambios, hasta que consigamos un 100% de OTD ( On Time Delivery
)
Ni que decir
tiene que, si creemos en todo esto, en la práctica la prioridad nº1 debería ser
respetar las planificaciones/ programaciones ……que, por supuesto, se habrán
hecho con el número de cambios que exige llegar a cero retrasos
Por cierto, el
primer paso para respetar las planificaciones/programaciones es poder
congelarlas: por ejemplo, lo que pase en la semana S+2 no se puede
cambiar…..pero eso tiene entidad suficiente para que sea objetivo de un próximo
escrito
Vamos a
centrar el contenido del presente escrito en los motivos que solemos encontrar
para modificar las planificaciones/programaciones y qué podemos hacer para
evitarlo
1. Pedidos con plazos más cortos que los
plazos que damos al Mercado
La principal
razón esgrimida para modificar las programaciones/puestas es que entran nuevos pedidos con plazos más
cortos
A estos
pedidos de plazos más cortos, se les da la calificación de.. ¡¡urgentes!! y, se
meten como cuñas en la programación previamente acordada
Todos sabemos
lo que implica la palabra urgencias y lo que hay que hacer cuando algo es
urgente; son excepciones y, como tal deben ser tratadas
Pero claro,
como hemos dicho al empezar, “urgencias” y “diarias” son dos términos que nos indican
claramente que el sistema de planificación/programación está sentado en unas
bases de todo menos sólidas
En una
palabra, los plazos de entrega que
damos son demasiado largos, los clientes no los aceptan, quieren algo
mucho más flexible, corto y, por supuesto, fiable
2. Cumplimiento de piezas/Tn/Metros-semana
como prioridad absoluta
La principal
tentación que tendrá el gestor del Cuello de Botella ( recordemos que en
nuestro ejemplo, el C.B. está en la segunda fábrica ) es alargar las puestas
para el cambio se produzca el fin de semana
Ya hemos
comentado este extremo en el mail anterior: es una decisión lógica si ( de acuerdo a la filosofía TOC ) se mide
a ese gestor por el cumplimiento de un número de piezas/tn/metros-semana como
prioridad nº1
Como concluíamos
en el mail anterios, si ( de acuerdo a la filosofía SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN
) se le midiera por el OTD ( cumplimientos al 100% ), simplemente, ese
alargamiento de la puesta no habría tenido lugar
3.Reposiciones
En casi todas
partes, las reposiciones se tratan
como urgencias
Vale todo lo dicho en el apartado nº1
Cuál es el
diagnóstico LEAN de todo esto:
-Tenemos
urgencias diarias
-Por si no
fuera bastante con las urgencias de pedidos puros de cliente , las reposiciones
se gestionan también como urgencias……tenemos “urgencias diarias” elevadas al
cuadrado
-Como además,
a lo mejor no vamos a cumplir con las TN/Piezas/Metros-semana, ..esta otra
prioridad de gestión es una causa determinante de la alteración de la
programación inicialmente acordada
Conclusión: ¡!sería un milagro que se cumpliera la
programación inicial!!
Pero tener plazos congelados es vital
para organizarse mínimamente; y eso ya no es ni siquiera LEAN, es sentido común; pongamos un
ejemplo
Periodos congelados/Secuenciación en
las fábricas de automóviles
En las
fábricas de automóviles, cuando se ensambla el vehículo, en la Nave de
Chapistería, se congelan las cantidades/ los lotes y se envía esa información a
los proveedores presentes en el parque a pie de fábrica
Ahí queda ya congelado para todo el
mundo el tamaño de los lotes, aunque todavía no la secuenciación de los mismos
El tiempo de
congelación, básicamente depende de los lead times de los proveedores, aunque
eso no quiere decir, ni mucho menos que el fabricante se adapte al lead time
del proveedor: por supuesto, dada la fuerza del fabricante, al no le queda más
remedio que entrar dentro de los plazos exigidos por él
En cualquier
caso, lo que queremos decir es : lo
que se programa, ya no se puede cambiar
Dentro ya de
ese periodo congelado, al fabricante del automóvil le da tiempo para terminar
los procesos de Chapa y Pintura y llevar el coche hasta la entrada a Montaje
Final
Antes de
entrar a Montaje Final, se manda a
los proveedores la secuencia de montaje, es decir los tipos de coche
que van a aparecer por la cadena de montaje: el tiempo de antelación,
típicamente, es de unas 8 horas
En ese tiempo
los proveedores más LEAN pueden llevar a cabo todo su proceso de fabricación (
los LEAN “ a medias” su proceso de montaje y los “nada” LEAN sus procesos de
secuenciación en la carga de camiones), así como la llegada a la nave de
montaje y el cuelgue de los subconjuntos en los transportadores que llevaran
las piezas al punto específico de ensamblaje de ese subconjunto
En resumen,
sin una fábrica de automóviles no tuviera plazos congelados, simplemente no
existiría
Lecciones aprendidas para nuestro caso
de las tres fábricas:
Tiene que
haber un plazo congelado
En el periodo
congelado no se puede modificar nada ( salvo excepciones…pero como su propia
palabra indica, cosas que no ocurren todos los días )
Conclusión final
Si tenemos
urgencias constantes es porque nuestros plazos de entrega son más largos que
los que nos está exigiendo el Mercado hoy
La forma de
acortar nuestros plazos de entrega es rotar más: si tenemos rotaciones
mensuales, habría que pasar a quincenales; si las tenemos quincenales, habría
que pasar a semanales, etc.
Rotando más,
muchos pedidos que actualmente son urgentes dejarían de serlo : entrarían con toda
normalidad en los nuevos plazos
Rotando más,
gestionaríamos de manera natural las reposiciones: si ahora tenemos rotaciones
mensuales, una reposición en un mes es inasumible, mientras que si podemos
tener esos faltantes en quince días probablemente el mercado lo acepte
Y por último,
pero no menos importante, si queremos de verdad migrar hacia el nuevo
paradigma, insistimos de nuevo: de acuerdo con la filosofía del HOSHIN KANRI, habría
que pasar de un sistema de gestión por Piezas/Tn/metros-semana a otro donde la
prioridad nº1 sea un OTD ( Entregas a tiempo) al 100%
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
No hay comentarios:
Publicar un comentario