Estimad@ Clientes y/o amantes del LEAN:
Toyota, la madre del LEAN, ha resuelto su Supply Chain ( en
sus fábricas de Japón ) para responder al siguiente reto: va un Cliente a un
concesionario tal como un viernes, pide un coche con 15/20 opciones ( por
supuesto, ese coche no existe ) y el Cliente lo puede recoger en ese mismo
concesionario al viernes siguiente
Cuando explico esta anécdota siempre me preguntan que por
qué no hace Toyota esto en Europa : la verdad es que no lo sé, supongo que
porque no lo necesita, pero lo cierto es que este tema lo tiene resuelto, por
lo que puede dar un puñetazo encima de la mesa cuando quiera
Explico lo anterior para haceros ver que reducir el lead
time siempre está en el corazón de la estrategia de las empresas que están en
excelencia LEAN……como aconsejaban los de KAWASAKI: reduce el lead time y el
tamaño de tus lotes: aunque no sepas hoy para qué, ya lo sabrás mañana
Dicho lo anterior, genero el presente mail como continuación
natural del escrito en el fin de semana pasado, que, resumiendo, decía que la
solución LEAN para las urgencias diarias ( dos palabras que NO deberían estar
en la misma frase ) es reducir el lead time de entregas, lo que nos lleva
inevitablemente a rotar más
Vamos a explicar el caso de una multinacional que, para
resolver todo lo que le piden sus clientes, necesita gestionar nueve fábricas
diferentes ( entre fábricas propias y de proveedores clave ) para que todos los
materiales ( todas las líneas de pedido ) lleguen al Cliente en la fecha
acordada
Ni que decir tiene que la producción es bajo pedido, al
100%: no se hace nada contra stock
Parte de las líneas de pedido se deben hacer en tres
fábricas que deben trabajar sincronizadas, esto es la primera produce la
materia prima, la segunda el semielaborado y la tercera el producto final
Pero el producto final de estas tres fábricas proporciona unas
líneas de pedido ( no todas ) de todo lo que necesita el cliente
El resto de las líneas de ese pedido debe ser hecho en otras
fábricas, tanto propias como de proveedores clave
Por otro lado, dado que fabricamos en distintas partes del
mundo, los materiales de las fábricas necesitan consolidarse en diferentes
Hubs, situados en lugares estratégicos, cercanos al Cliente final
Al final, necesitamos sincronizar nueve fábricas diferentes
para satisfacer a nuestros Clientes en todas las líneas de pedido; eso quiere decir
que el OTD ( On Time Delivery ) se cumple cuando todas las fábricas entregan a
tiempo: un solo retraso de una sola
fábrica, hará que el OTD sea fallido
Por otro lado, es claro que los Clientes “padecen el
síndrome del siglo XXI”, esto es, las planificaciones/estimaciones que mandan
no las cumplen, no quieren saber nada de plazos largos, lo cambian todo en el
último momento, etc.
Manejar un SUPPLY CHAIN INTEGRADA como ésta solo se puede
llevar a cabo si somos capaces de tener algo parecido a lo siguiente:
-Nuestros lead
times deben ser cortos: no más de 2 semanas
-Nuestros lead
times deben ser fiables: lo que se promete, se cumple; si fallamos en
una sola de las fábricas, todo el edificio se derrumbará estrepitosamente
-Nuestra planificación debe ser PULL: todo debe arrancar a partir de una
confirmación, de última hora,
del Cliente de que todo por su parte está preparado para recibir nuestros
materiales
-PULL significa que todo arranca desde los procesos finales,
nada se produce aguas arriba sin que el PULL del Cliente lo ordene, y
producimos únicamente, como decían los
creadores del LEAN, solo “lo que se necesita, cuando se necesita y con la
calidad que se necesita”
-En el momento en que se lanza la señal PULL, todo queda
congelado, lo que significa que las fábricas ya no pueden cambiar lotes,
ampliarlos para cumplir las TN/piezas/metros-mes, etc.
-Con los plazos ya congelados, en el caso de las líneas de
pedido que deban ser suministradas por las tres fábricas sincronizadas,
entraríamos ya en la dinámica expresada en nuestro mail anterior ( ver
contenido más abajo ):
NOTA. Ni que decir tiene, si no tenemos Lead Times cortos y
fiables, necesitaremos que alguna consultora LEAN nos ayude a flexibilizar
nuestros procesos productivos antes de empezar a gestionar esta cadena en una
forma “SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN”
El modelo que necesitaríamos sería algo parecido a esto:
Las líneas básicas serían las siguientes:
-La planificación de las nueve fábricas se realiza por departamento
de planificación centralizado
-Los lead times de fabricación están perfectamente
definidos, son cortos y fiables; por ejemplo, productos tipo A, una semana,
productos tipo B, dos semanas
-Se da un plazo adicional para resolver la consolidación
logística
-La seña PULL viene del Cliente
-Esta señal marca el inicio del lead time de las fábricas,
tanto propias como de proveedores
-Las fábricas, cuando tengan el material preparado para
envío a los Hubs, mandan una señal a planificación
-Planificación ordena iniciar el proceso de Inbound a los
centros de consolidación/hubs
-Cuando los Hubs tiene todo el material, mandan una señal de
pedido consolidado
-Planificación hace una última confirmación de que el
Cliente está preparado para recibir
-Cuando recibe el OK del Cliente, se le envía todo el
material, de todas las líneas de pedido
-Como hemos completado el pedido, generamos la factura final
( recordemos que, si fallamos en una sola línea de las que ha pedido el
cliente, no podemos generar la factura )
Ventajas de una gestión SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN
-Las fábricas son capaces de responder a pedidos de plazos
cortos
-Las fábricas son fiables
-Al responder a cortos plazos de entrega, las condiciones en
Cliente son “las que esperamos encontrar”, las idóneas y , por tanto, ya sí .. seguro
que el Cliente no las varía más
-No tenemos prácticamente stock en las fábricas
-Facturamos/cobramos en plazos cortos
…..Qué queda en toda esta gestión del clásico indicador de
una gestión tipo TOC ( Theory of Constraints ) de TN/piezas/metros-mes en el
Cuello de Botella…..la respuesta es : el PULL del Cliente es mucho más
importante, ese indicador TOC también se gestiona, pero es secundario ante la prioridad nº1 que es tener un
OTD del 100% en las nueve fábricas
Para que quede aún más claro, si estamos buscando esta
sincronización entre nueve fábricas, ¿para qué valdría que una de ellas haga
más Tn/piezas/metros-semana?...la respuesta es evidente: no solo no serviría
para nada sino que sería contraproducente porque, sucumbiendo ante la tentación
de alargar los lotes, estaríamos ocupando tiempo de máquina haciendo cosas que
no se necesitan, corriendo el riesgo de entrar en retrasos con las que sí se
necesitan
http://historiasdellean.blogspot.com.es/2015/12/si-las-urgencias-son-constantes-el.html
Que disfrutéis cada día del 2016
Un cordial saludo y gracias por vuestra paciencia
Alvaro Ballesteros
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