Estimad@s Clientes y/o mantes del LEAN:
Goldratt, en el libro “La Meta” hace una analogía entre cómo
gestionar una excursión de niños para llegar a tiempo al campamento-base y cómo
gestionar los procesos productivos para cumplir los indicadores objetivo
Me voy a permitir servirme de este caso para explicar la similitud con lo que ocurriría en un caso de que
nuestro proceso industrial necesite la implicación de tres fábricas, una para
producir la M.P., otra el semielaborado y la última el P.T.
Supongamos que el
Cuello de Botella está localizado en la segunda Fábrica
El personaje clave de la historia es Herbie, un chico
gordito que ralentiza la marcha del conjunto
Los niños son los recursos y la distancia entre ellos sería
el inventario
Herbie es el Cuello de Botella, el proceso más lento;
intentan varias cosas (detrás de la flecha se refleja la analogía con el sistema
productivo):
-Que Herbie haga esfuerzos
puntuales----à
que la Fábrica Cuello de Botella aumente turnos…..sube el stock en curso, suben los
costes de personal por meter el tercer turno
-Que el que está antes que Herbie
le espere-à
todo se hace más costoso, porque también
aumentamos turnos/costes en la Fábrica precedente al Cuello de Botella
-Poner a Herbie el primero de
todos-à
esto en producción no sería posible, porque los procesos son secuenciales ( no
se puede hacer el montaje final antes que la pintura )
-Tratar de que Herbie corra más
haciéndole ir por un camino menos escarpado-à aumentar el output del C.B. haciendo menos
cambios…..el inventario se dispara
¿Qué solución ofrece la TOC (Theory of Constraints) para que
este grupo de boy-scouts avance de forma óptima?:
-Todo el sistema se subordina al ritmo de Herbie. De hecho,
se le da un tambor ( DRUM )
para que marque el ritmo: así tenemos a todo el grupo informado del ritmo del
Cuello de Botella
-Se le hace trabajar a Herbie a máxima capacidad
- El grupo se ata a través de una cuerda ( ROPE )
-Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador ( BUFFER ) para
absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay
que regularlo para que permita unas incidencias determinadas en el Cuello de
Botella sin que todos se paren..
A este tipo de gestión se le suele llamar DBR (
DRUM-BUFFER-ROPE)
Traducción de una
gestión tipo DBR a nuestro proceso industrial de tres fábricas
Lo primero será identificar el cuello de botella: hemos
dicho que está en la segunda fábrica
Después, decidimos nuestra manera de actuar:
-Proteger a toda costa el Cuello de Botella
-Para terminar, decidimos cuánto
inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema
que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance
ese nivel (el largo de la cuerda).
-Una vez asegurados los dos puntos anteriores, buscamos crear flujo
antes y después del C.B.
-Todavía hay una cosa más que
haríamos: si los costes se gestionan por Toneladas, tendríamos la tentación
irresistible de producir el máximo número de las referencias más pesadas, para que los indicadores mensuales no
reporten pérdidas ( el sistema de costes indicaría pérdidas si
hiciéramos menos Tn/mes de las presupuestadas )
-Para reforzar más el punto
anterior, cuando nos toque hacer las referencias menos pesadas, incluso
aumentaríamos turnos para salir bien
en la foto de las TN objetivo a fin de mes
-Como, de todas formas, como
nuestra segunda preocupación serían las entregas a tiempo, gestionaríamos la
secuenciación de órdenes en el C.B. con ayuda de un software DBR que nos
advierta de qué órdenes están más atrasadas, para que entren las primeras en el
C.B.: sería como un sistema de
“ambulancias” que, en medio del atasco, pitarían con sus sirenas para abrirles
paso en medio del barullo
NOTA. Ni que decir tiene que esta prioridad del sistema de
costes por las Tn produce el “efecto colateral” de que habríamos producido tn que no se necesitan, ocupando capacidad de
máquina, y no tendríamos las referencias que se necesitan ( tendríamos un OTD
mediocre )
Primera diferencia
entre este planteamiento TOC y un enfoque de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN:
-Los Cuellos de
Botella no hay que gestionarlos, hay que romperlos…romperlos significa
deshacer el atasco que hay en la autopista por culpa de los carriles cerrados
Abrir de nuevo los
carriles cerrados significa reducir drásticamente los tiempos de cambio
( vía un poderoso SMED técnico.. y por tanto caro- una vez agotadas las
posibilidades vía medidas organizativas ), ir a la raíz de las causas de parada
por incidencias ( haciendo un TPM también técnico, que permita migrar de
correctivo a preventivo y de preventivo a predictivo ), reducir los tiempos de ciclo
del C.B., etc.
En cualquier caso,
entre la gestión TOC y la de una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN hay una diferencia
mucho más de fondo:
En una gestión tipo Theory of Constraints, aparte de cuidar
al máximo el C.B. para que produzca a tope, encima se suma el hecho de que el
sistema de costes exige hacer un mínimo de Tn/mes: eso obliga , incluso, a que
si tenemos rotaciones mensuales, aumentemos los turnos en la quincena que
hacemos los productos menos pesados, para llegar a fin de mes con el objetivo de
Tn cumplido
En una gestión de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN, se le da prioridad máxima al OTD ( On
Time Delivery ): entregas a tiempo, en líneas de pedido de Cliente final
( no en Tn, para no hacernos trampas al solitario ).
Esto exige lo siguiente:
-El On Time Delivery debe ser del 100%: cero retrasos
-Si mis Clientes exigen plazos de entrega de máximo quince días,
simplemente no puedo tener rotaciones mensuales en mis procesos productivos,
dado que entraré en retrasos: y no valen trucos de rotar quincenalmente
para algunos Clientes y mensualmente para otros (a no ser que estos últimos se
conformen con plazos mensuales)
-El Cuello de Botella debe
trabajar no para conseguir el máximo número de Tn sino a ritmo de TAKT TIME de
la demanda; en muchos casos, eso se traduce en que debe hacer menos Tn ….pero
de las buenas ( de las que entran en retrasos ) y no hacer más Tn de las que
nadie quiere hasta dentro de dos meses
-Para apoyar el punto anterior,
cuando en muchos casos resueltos hemos calculado el TAKT TIME de la verdadera
demanda de nuestros Clientes, nos hemos dado cuenta de varias cosas que
impactan mucho al Equipo de Proyecto:
-Trabajando realmente en PULL
contra esa demanda, tenemos que hacer
menos Tn en el Cuello de Botella
-Eso quiere decir que el OEE del C.B. puede ser inferior al
indicado vía gestión TOC
-La conclusión es evidente: si el OEE puede ser inferior,
……!!hagamos más cambios!!
-En el 90% de los casos , hacer
más cambios nos da una posibilidad inédita: ¡!!podemos pasar de rotaciones mensuales a quincenales!!
Conclusión: si esto es así, realmente entraremos en un
círculo virtuoso que permitirá apoyar aún más la mejora radical del OTD, caminando hacia el 100% de entregas a
tiempo, ( siempre recalco que en líneas de pedido, no en Tn )
Lecciones
aprendidas a lo largo de muchos años de consultoría LEAN, en las migraciones de
una gestión tipo TOC a otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN:
-La causa raíz de
la toma de decisiones a favor de una gestión tipo TOC es el sistema de costes:
le está diciendo a toda la Organización que por debajo de X Toneladas, el
proceso industrial entra en pérdidas
-Las Empresas que, aún sin cambiar el sistema de cotes,
deciden dar prioridad máxima al indicador de “Cero Retrasos en líneas de
Cliente final, OTD”, aceleran su
transformación LEAN cuatro o cinco veces respecto a las que solo hacen
lo que les permite su sistema de costes
-Ejemplo de lo anterior: con una gestión para ir a un OTD al
100%, incluso se harían menos Tn , menos OEE, en el C.B. ( haciendo más cambios ), para evitar retrasos
-Está claro que la solución final LEAN sería hacer más
cambios porque hemos reducido los tiempos de cambio, pero queremos decir que incluso si aún el SMED no se ha hecho, el
enfoque de un OTD al 100% permitiría que un mal local ( reducir el OEE, y las
Tn, en el C.B. ) produjera un bien general ( todas las entregas, en líneas de
pedido, a tiempo )
-Es evidente que, con objeto de que el sistema de costes no
nos esté indicando permanentemente que producimos en pérdidas, habría que migrar a un sistema de costes
LEAN
Finalmente, decir que si no habéis leído el libro de
Goldratt os animo a hacerlo…..es una lectura imprescindible para todos los que
buscan mejorar los Procesos de Negocio
Para los más vagos, aquí van algunos enlaces que pueden
ayudar a resumir su contenido:
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro
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