Estimados Client@s y/o amigos del LEAN:
Parece que mi mail de la semana pasada ( ver contenido más
abajo ), comparando una gestión tipo TOC con otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA
LEAN ha levantado pasiones, con argumentos a favor y en contra
Yo, sin pretender tener razón, voy a resaltar mis creencias,
después de mi “conversión a la religión LEAN”, tras varias charlas con mi
querido maestro de KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES, Shinichi Nagaro ( dicho sea de
paso, con el que sigo teniendo una relación entrañable, vía nuevas tecnologías
)
Cuando hablo de religión, lo hago con todo el respeto del
mundo: solo me refiero a que yo, antes de mis charlas con Nagaro, también creía
en una gestión tipo TOC ( es lo que me enseñaron en la multinacional de
automoción en la que tuve el privilegio de trabajar durante siete años ), pero,
como Pablo, “me caí del caballo y vi la luz”
Los defensores de
una gestión tipo TOC se basan fundamentalmente en los siguientes argumentos:
-La prioridad nº1 es proteger a toda costa el Cuello de
Botella
-Una vez cumplido el punto anterior, se trata de crear flujo
antes y después del C.B.
-Para no entrar en pérdidas, todos los días hay que
conseguir X Tn, piezas, metros, etc. en el C.B.
-Cuando hayamos roto ese C.B. , hay que repetir lo mismo en
el siguiente
Lo que me enseñó
mi maestro Shinichi y han confirmado muchos años de consultoría LEAN es lo
siguiente:
-Cuando Toyota, en aquella famosa primera reunión a la que
asistieron el Presidente, Ohno y Shingo, creó el LEAN , una de las bases clave
fue la siguiente:
-El tiempo de cambio de las
líneas de Prensas es de 10 horas
-Si le dedicamos un poco de
atención, probablemente podremos bajarlo a 7/8 horas, pero ¿vale eso para algo?
-Cuál es el TAKT TIME que marca
la demanda : X coches/hora ( hablaban de unidades- en este caso coches-, no de
Tn…… pero eso es tema de otro escrito)
-¿Qué capacidad tenemos instalada
en nuestro C.B.? : Y coches/hora
-¿Cuál es nuestra producción en
el C.B., una vez corregida la capacidad con el % del OEE: Y x OEE : Z
coches/hora
-¿El C.B. es capaz de producir a
ritmo de TAKT TIME de la demanda? : NO
-Entonces, Sres., antes de seguir
con el paradigma del nuevo Toyota Production System, sencillamente: hay que romper el C.B., hasta que
consigamos producir a ritmo del TAKT TIME de la demanda….y ahí nos pararemos
-Hicieron sus cálculos y
concluyeron: hay que bajar el tiempo de cambio de las líneas de Prensas de 10h
a 10 min.
Además de todo
ello, el Presidente tomó dos decisiones adicionales:
-La prioridad nº1 no será producir la cantidad de coches/día
que marca nuestro presupuesto, sino cero retrasos en las entregas a cliente final
-Como mucha gente no lo entenderá, deberemos apoyar esta
decisión con el cálculo de los costes de No Calidad de nuestro sistema actual
Para más detalles del nacimiento del TPS ( posteriormente
llamado LEAN por Womack y Jones, del MIT ), ver mi escrito:
Siguiendo con la
disyuntiva TOC vs SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN, planteo las siguientes reflexiones:
-De verdad, con todo el respeto para todo el mundo, tengo la
firme creencia de que “ el C.B. no hay que gestionarlo, hay que romperlo”
-Eso quiere decir que nos tenemos que centrar en eso antes
de seguir con otras dinámicas de mejora LEAN; eso significa centrarse en ello en
el día a día, en el presupuesto, en la mejora radical, etc.
-Si el problema para romperlo es el tiempo de cambio, hay
que invertir en un poderoso SMED: ahora, todas las empresas del automóvil hacen
el cambio de toda la línea de prensas en menos de 5 minutos…..ninguna opta por
tener el cambio más alto y gestionar ese C.B.
-Si el problema son las averías, hay que hacer un poderoso
TPM que permita pasar del correctivo al predictivo, pasando por el preventivo
-¿Pero, hasta dónde
hay que llegar? ; la respuesta del LEAN es: hasta el TAKT TIME
-Merece la pena extendernos en este punto haciéndonos la
siguiente pregunta clave:
-¿Sabemos cómo es nuestro TAKT
TIME respecto a la capacidad instalada en el C.B. y cómo es la real, una vez
corregida la capacidad instalada con el OEE?
-Cuando planteamos esta pregunta
a nuestros Clientes, se quedan muy, pero que muy sorprendidos por el resultado:
en muchos casos tienen más capacidad real ( una vez corregida con el OEE ) que
la necesaria para cumplir el TAKT TIME
-El resultado nos dice hasta
dónde tenemos que llegar en el SMED y TPM para conseguir producir a ritmo de
TAKT TIME
-Insistamos en los puntos
anteriores: a veces, el resultado nos dice que estamos produciendo más TN/unidades/metros-hora que lo que marcan
las Ventas, o sea el TAKT TIME…y sin embargo, no tenemos un OTD ( retrasos en
entregas a Cliente final, en líneas de pedido ) del 100%....o sea, ¡!!no
hacemos suficientes cambios!!!
-Pero, ¿Para qué vamos más rápido que las Ventas?: porque así nos
lo impone una gestión tipo TOC…y porque
así nos lo marca el presupuesto: X Tn/unidades/metros-día, todos los
días
-Claro, si no le damos prioridad
absoluta al OTD, todo perfecto: cumplimos cada día el presupuesto y todos
felices
-Pero, y ahí está el problema: ¿de
verdad creemos que fabricando así estamos consiguiendo los máximos beneficios?…porque
de eso se trata, ¿o no?
¿Qué me enseñó Nagaro
cuando me caí del caballo?: miremos los costes de No Calidad
-Retrasos en las entregas ( con sus penalizaciones incluidas
)
-Sobrecostes por transportes urgentes
-Porcentajes altos de no calidad ( hemos visto casos en que
la calidad también queda sacrificada en el altar de “hay que cumplir las
Tn/unidades/metros-día que marca el presupuesto”)
-Necesidad de almacenes intermedios, para meter en algún
lado la sobreproducción
-Pérdidas de oportunidad, por tener plazos de entrega
superiores a lo que demandan los Clientes
-Reposiciones frecuentes
-Plazos de reposición muy altos, por tener rotaciones
mensuales en vez de quincenales
-Máquinas ocupadas haciendo sobreproducción que no es
necesaria hasta dentro de dos meses, en vez de hacer más cambios para no
incidir en retrasos
-Comerciales jugándosela para cumplir con clientes, pidiendo
más de lo que necesitan,…porque como la siguiente vez que entra su puesta es el
mes que viene…hay que tener colchón por lo que pueda pasar: y no es que no se
fíen del trabajo del C.B., es que saben que se alterará lo acordado en la
planificación/programación en cuanto haya el más mínimo peligro de que no se
consigan las tn/coches/ metros que indica el presupuesto
-Por visualizar más el punto anterior: el programa me indica
que el jueves a las 12h debería cambiar, pero si veo que no llego al presupuesto
sigo con el lote actual ( aunque estoy haciendo sobreproducción ) hasta la
noche del viernes, y así consigo meter el cambio en el fin de semana
Conclusión:
-Gestionar estilo
SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN es considerar siempre los retrasos, los sobrestocks
y la no calidad como los enemigos públicos número uno ; cumplir con las
Tn/coches/ metros-día es otra opción, muy respetable….yo, sin pretender tener
razón, predico la primera
-Lo mejor de todo es que, y esto va dirigido a mis amigos
financieros, es que con una gestión
de este tipo realmente se gana más dinero, que es de lo que se
trata….¿o no?. Pero eso será objeto de un próximo escrito, en el que hablaremos
de cambiar hacia un sistema de costes que apoye las prioridades LEAN explicadas
Resumen de
actuación para migrar hacia una SUPPLY CHAIN INTTEGRADA LEAN:
-Romper el C.B. hasta llegar al TAKT TIME que marcan las
Ventas
-No pasarse de frenada, llegar al TAK TIME y no más, porque
si no lo hacemos así, tendremos más stocks de la cuenta:
-Si
vamos más rápido del TAKT TIME, nuestros stocks serán de P.T.
-Si
vamos más lento, nuestros stoks estarán antes del C.B. y los costes serán
superiores ( necesitaremos más turnos )
-Si vamos más rápido, nos hemos pasado de
frenada pero son buenas noticias; ralentizaremos hasta llegar al TAKT TIME: se
pueden, y deben, hacer más cambios para reducir aún más los stocks y,
lo más importante, reducir los plazos de entrega a los clientes finales (
siempre insisto, en líneas de pedido de cliente, no en tn, para no hacernos
trampas al solitario )
De verdad, sé que la tentación de nuestras mentes occidentales
es ir más rápido: aconsejo humildemente resistirnos a ello, y usar todo el
colchón que tenemos en introducir más cambios, hasta que consigamos un 100% de OTD
( On Time Delivery )
Y, ¿Cuál es el
camino cuando hayamos conseguido cero retrasos en las entregas?
Voy a acabar este escrito con otra de las frases de mi amigo
Nagaro que se me quedo grabada a sangre y fuego: Reduce siempre el lead time y el tamaño de los lotes…aunque no sepas
para qué hoy, ya lo sabrás mañana
Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog:
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
P.D. Adjunto contenido del mail de la semana pasada
Goldratt, en el libro “La Meta” hace una analogía entre cómo
gestionar una excursión de niños para llegar a tiempo al campamento-base y cómo
gestionar los procesos productivos para cumplir los indicadores objetivo
Me voy a permitir servirme de este caso para explicar
la similitud con lo que ocurriría en un caso de que nuestro proceso industrial
necesite la implicación de tres fábricas, una para producir la M.P., otra el
semielaborado y la última el P.T.
Supongamos que el Cuello de Botella está localizado en
la segunda Fábrica
El personaje clave de la historia es Herbie, un chico
gordito que ralentiza la marcha del conjunto
Los niños son los recursos y la distancia entre ellos sería
el inventario
Herbie es el Cuello de Botella, el proceso más lento;
intentan varias cosas (detrás de la flecha se refleja la analogía con el
sistema productivo):
-Que Herbie haga esfuerzos
puntuales----à que la Fábrica Cuello
de Botella aumente turnos…..sube el stock en curso, suben los costes de
personal por meter el tercer turno
-Que el que está antes que Herbie
le espere-à todo se hace más
costoso, porque también aumentamos turnos/costes en la Fábrica precedente
al Cuello de Botella
-Poner a Herbie el primero de
todos-à esto en producción no sería
posible, porque los procesos son secuenciales ( no se puede hacer el montaje
final antes que la pintura )
-Tratar de que Herbie corra más
haciéndole ir por un camino menos escarpado-à
aumentar el output del C.B. haciendo menos cambios…..el inventario se dispara
¿Qué solución ofrece la TOC (Theory of Constraints) para que
este grupo de boy-scouts avance de forma óptima?:
-Todo el sistema se subordina al ritmo de Herbie. De hecho,
se le da un tambor ( DRUM ) para que marque el ritmo: así tenemos
a todo el grupo informado del ritmo del Cuello de Botella
-Se le hace trabajar a Herbie a máxima capacidad
- El grupo se ata a través de una cuerda ( ROPE
)
-Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son
un amortiguador ( BUFFER ) para absorber las fluctuaciones
del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo para que
permita unas incidencias determinadas en el Cuello de Botella sin que todos se
paren..
A este tipo de gestión se le suele llamar DBR (
DRUM-BUFFER-ROPE)
Traducción de una gestión tipo DBR a nuestro proceso
industrial de tres fábricas
Lo primero será identificar el cuello de botella: hemos
dicho que está en la segunda fábrica
Después, decidimos nuestra manera de actuar:
-Proteger a toda costa el
Cuello de Botella
-Para terminar, decidimos cuánto
inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un
sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario
alcance ese nivel (el largo de la cuerda).
-Una vez asegurados los dos
puntos anteriores, buscamos crear flujo antes y después del C.B.
-Todavía hay una cosa más que
haríamos: si los costes se gestionan por Toneladas, tendríamos la tentación
irresistible de producir el máximo número de las referencias más pesadas, para
que los indicadores mensuales no reporten pérdidas ( el sistema de
costes indicaría pérdidas si hiciéramos menos Tn/mes de las presupuestadas )
-Para reforzar más el punto
anterior, cuando nos toque hacer las referencias menos pesadas, incluso
aumentaríamos turnos para salir bien en la foto de las TN objetivo a fin
de mes
-Como, de todas formas, como
nuestra segunda preocupación serían las entregas a tiempo, gestionaríamos la
secuenciación de órdenes en el C.B. con ayuda de un software DBR que nos
advierta de qué órdenes están más atrasadas, para que entren las primeras en el
C.B.: sería como un sistema de “ambulancias” que, en medio del atasco,
pitarían con sus sirenas para abrirles paso en medio del barullo
NOTA. Ni que decir tiene que esta prioridad del sistema de
costes por las Tn produce el “efecto colateral” de que habríamos
producido tn que no se necesitan, ocupando capacidad de máquina, y no
tendríamos las referencias que se necesitan ( tendríamos un OTD mediocre )
Primera diferencia entre este planteamiento TOC y un
enfoque de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN:
-Los Cuellos de Botella no hay que gestionarlos, hay
que romperlos…romperlos significa deshacer el atasco que hay en la
autopista por culpa de los carriles cerrados
Abrir de nuevo los carriles cerrados significa
reducir drásticamente los tiempos de cambio ( vía un poderoso SMED técnico.. y
por tanto caro- una vez agotadas las posibilidades vía medidas organizativas ),
ir a la raíz de las causas de parada por incidencias ( haciendo un TPM también
técnico, que permita migrar de correctivo a preventivo y de preventivo a
predictivo ), reducir los tiempos de ciclo del C.B., etc.
En cualquier caso, entre la gestión TOC y la de una
SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN hay una diferencia mucho más de fondo:
En una gestión tipo Theory of Constraints, aparte de cuidar
al máximo el C.B. para que produzca a tope, encima se suma el hecho de que el
sistema de costes exige hacer un mínimo de Tn/mes: eso obliga , incluso, a que
si tenemos rotaciones mensuales, aumentemos los turnos en la quincena que
hacemos los productos menos pesados, para llegar a fin de mes con el objetivo
de Tn cumplido
En una gestión de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN, se le
da prioridad máxima al OTD ( On Time Delivery ): entregas a tiempo, en líneas
de pedido de Cliente final ( no en Tn, para no hacernos trampas al
solitario ).
Esto exige lo siguiente:
-El On Time Delivery debe
ser del 100%: cero retrasos
-Si mis Clientes exigen
plazos de entrega de máximo quince días, simplemente no puedo tener rotaciones
mensuales en mis procesos productivos, dado que entraré en retrasos: y
no valen trucos de rotar quincenalmente para algunos Clientes y mensualmente
para otros (a no ser que estos últimos se conformen con plazos mensuales)
-El Cuello de Botella debe
trabajar no para conseguir el máximo número de Tn sino a ritmo de TAKT TIME de
la demanda; en muchos casos, eso se traduce en que debe hacer menos Tn ….pero
de las buenas ( de las que entran en retrasos ) y no hacer más Tn de las que
nadie quiere hasta dentro de dos meses
-Para apoyar el punto anterior,
cuando en muchos casos resueltos hemos calculado el TAKT TIME de la verdadera
demanda de nuestros Clientes, nos hemos dado cuenta de varias cosas que
impactan mucho al Equipo de Proyecto:
-Trabajando realmente en PULL
contra esa demanda, tenemos que hacer menos Tn en el Cuello de Botella
-Eso quiere decir que el
OEE del C.B. puede ser inferior al indicado vía gestión TOC
-La conclusión es evidente: si
el OEE puede ser inferior, ……!!hagamos más cambios!!
-En el 90% de los casos , hacer
más cambios nos da una posibilidad inédita: ¡!!podemos pasar de
rotaciones mensuales a quincenales!!
Conclusión: si esto es así, realmente entraremos en un
círculo virtuoso que permitirá apoyar aún más la mejora radical del OTD, caminando
hacia el 100% de entregas a tiempo, ( siempre recalco que en líneas de pedido,
no en Tn )
Lecciones aprendidas a lo largo de muchos años de
consultoría LEAN, en las migraciones de una gestión tipo TOC a otra tipo SUPPLY
CHAIN INTEGRADA LEAN:
-La causa raíz de la toma de decisiones a favor de una
gestión tipo TOC es el sistema de costes: le está diciendo a toda la
Organización que por debajo de X Toneladas, el proceso industrial entra en
pérdidas
-Las Empresas que, aún sin cambiar el sistema de cotes,
deciden dar prioridad máxima al indicador de “Cero Retrasos en líneas de
Cliente final, OTD”, aceleran su transformación LEAN cuatro o cinco veces
respecto a las que solo hacen lo que les permite su sistema de costes
-Ejemplo de lo anterior: con una gestión para ir a un OTD al
100%, incluso se harían menos Tn , menos OEE, en el C.B. ( haciendo más
cambios ), para evitar retrasos
-Está claro que la solución final LEAN sería hacer más
cambios porque hemos reducido los tiempos de cambio, pero queremos decir que incluso
si aún el SMED no se ha hecho, el enfoque de un OTD al 100% permitiría que un
mal local ( reducir el OEE, y las Tn, en el C.B. ) produjera un bien general (
todas las entregas, en líneas de pedido, a tiempo )
-Es evidente que, con objeto de que el sistema de costes no
nos esté indicando permanentemente que producimos en pérdidas, habría que
migrar a un sistema de costes LEAN
Finalmente, decir que si no habéis leído el libro de
Goldratt os animo a hacerlo…..es una lectura imprescindible para todos los que
buscan mejorar los Procesos de Negocio
Para los más vagos, aquí van algunos enlaces que pueden
ayudar a resumir su contenido:
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